2014年度受賞報告会質問と回答 等

 

(株)不二精工様へのアンケート・質問のまとめ

*ご報告の中で感心した点 持ち帰って 自社に活用したいと考えた事項

・経営幹部自らが主体となり、中期計画「プロジェクトフェニックス」→「プロジェクトリボーン」を作成するようになったとの事、組織能力向上の示唆を頂きました。

・幹部が組織フプロフィールや3年後の”ありたい姿”を作成していることに感心した。

・組織による価値創造と個人の成長の仕組みは大きな経営課題であることに共感した。

・両組織とも経営者だけではなく会社全体で取り組んでいることがよく伝わった。

・経営幹部の徹底的な対話をされていることに感心しました。

・経営層の情熱の高さを感じ勉強になりました。

・価値観を明確にすることで経営の軸がぶれないことを理解できました。

・あるべき姿と現状のギャップを埋める作業は自社でも行っており。とても参考になった。

・”声”を社内のキーワードにして、お客様や社員を知る仕組みは大変良いと思った。

  普通のアンケートだけでは聞けない声まで収集できていると感じた。

*質問

Q1自ら考え行動するチャレンジ精神のある社員や自主性を持った社員を育成する為にどのような策を打たれましたか?

A.あるべき姿に「社員がいつも生き生きと活躍できる会社」を掲げ、推進しました。

人事考課の第1番目に個人のチャレンジテータを設定しました。

 

Q2幹部社員と社長のプロジェクト共有方法と、実際の経営にどれだけ反映されたのでしょうか?

A.経営トップから中期経営計画策定の背景や骨子が示され、それを経営幹部が受け検討立案を行い、更には社長との協議を重ね策定を行っています。各場所及び全社員はその中期経営計画をもとに各場所の運営方針や個人の行動計画を策定していますので実際の経営には深く反映されていると認識しています。

 

Q3会社全体で取り組むにあたって、新入社員までに理念や価値観をどう教育してきたのでしょうか?

A.会社の理念は入社前の会社説明会から重点を置いて説明しています。つまり会社の理念や価値観に共感が持てる人材を採用するようにしています。また、経営理念や社是は何かあった時にはそこを拠所となるようにしています。また、毎朝の朝礼では必ず唱和しています。

 

Q4現状売上利益をその時に応じて物事を決めています。理念を追求すれば必ず売上向上につながりますか?

A.難しい質問です。理念の追求という表現だけではいけないと思います。どのように追求するか、そこに課題があります。経営環境は常に変わって行くと思いますので、基本的な理念は変えず、環境の変化に対応すべく、変革が必要なところは変えていかなければなりません。何れにしても「理念」が無い経営は先々続かないのではないでしょうか。

 

Q5あるべき姿と企業の成長をどのように結び付けていますか?

A.あるべき姿を描き、その実現に向け戦略を策定する。それは売上数値だけでない「価値」の提供だと考えます。こうしたPDCAを回していくなかで社員や企業の成長が伴ってくると思います。また社員の成長が無ければあるべき姿の実現も難しいと考えます。

 

Q6「人財」「人材」どちらに注力しているか、詳しくお聞きしたい。

A.難し質問です。質問の意図も良く理解出来ませんが、我が社の社是に「和親協力」会社は社員のものなり、とうたっています。社員の活躍や成長、そして幸せを大切にしたいと考えています。

 

Q7プロジェクトフェニックスの際、制定されたあるべき姿を変更された背景と

 変更された後、職員の考え方や行動にどのような変化がありましたか?

 また どんな点が合意がいかず変更されたんでしょうか?

A.考え方の視点が「私、自分、自社」から「お客様」に向いたと考えています。私や会社を考えるときにお客様を考えずしては成り立たないことに気づき、そして進化したと考えます。これはお客様からの見られ方も意識して変更をしています。

 

Q8価値の提供の仕方(届け方)を提供価値にされていますが、「正確に、すばやく。親切に丁寧に対応する」はどのような評価指標で運営対策されていますか?

A.まさに評価指標をもっと明確にするようにと評価レポートにて指摘して頂いています。ご質問の内容は今後の不二精工の解決しなければならない課題だと認識しています。

 

Q9具体的に組織内の経営品質活動の事例はどんなものですか?

又現場での展開方法やそこで発生した問題や解決した事例など教えてほしい。

A.経営トップが会社経営を考え、行っていく上で経営品質向上プログラムを取り入れています。また、CQACの活動の参画などもしています。ただし、具体的に一般社員まで意識した活動にはまだ至ってはいないと認識しています。また、どこまで経営品質を一般社員まで意識させるかは、組織の成熟度合いにもよるのでは考えます。

 

Q10「お客さま本位の実践」とはどんなことをしてますか?

A.行動のすべてをお客様本位に考え動いています。具体的には・・・細かなことを含め沢山あります。これらが整理できて戦略に落とし込めれば、会社の成熟度ももっと上がるだろうと考えます。現在その内容を収集し整理していくことに取り組んでいます。

Q11実現したい姿「問題解決型流通企業(ワンストップソリューション)」の実現に向けて、「ベンチマーク企業」はどこになるのでしょうか。

また、自社の革新課題を明確にして、「ベンチマーキング手法を用いた気づき」はご検討されましたでしょうか。

A.ベンチマーク企業についても、もっと幅広い視野をもって行うべきと評価レポートにてご指摘頂いています。他業界でも流通にかかわる会社とか参考になる企業は沢山ありそうです。今後の企業革新に向けベンチマーキングは最大の近道だと考えていますので積極的に今後も行って行きたいと考えます。                                                   以上

 

(社福)六親会様のご報告にてアンケート・質問のまとめ

QI:ご報告の中で最も示唆をいただいた点や、感心した点 持ち帰って 自社に活用したいと考えた事項

・組織による価値創造と個人の成長の仕組みは大きな経営課題であることに共感した。

・両組織とも経営者だけではなく会社全体で取り組んでいることがよく伝わった。

・経営層の情熱の高さを感じ勉強になりました。

・価値観を明確にすることで経営の軸がぶれないことを理解できました。

・あるべき姿と現状のギャップを埋める作業は自社でも行っており。とても参考になった。普通のアンケートだけでは聞けない顧客の声まで収集できていると感じた。

・福祉の話を聞くと、健康で生きていられることに感謝してしまう。

 

質問

Q1(社福)六親会の意味は?

A.「六親」は儒教で父、母、兄姉、弟妹、配偶者、子供という最も身近な親族のことを言います。家族のつながりが保たれることを重んじています。

 

Q2福祉事業は人材不足とききますが、(社福)六親会様は過不足はいかがですか?

A. 高齢者分野では第5期介護保険事業計画(平成21~23年)より、首都圏における特養待機者緩和を目的として介護基盤の緊急整備が推進されたものの、施設整備に伴う介護職員の確保が追い付いていません。それは保育所の待機児童の緩和に向けた対策も同様で、保育士不足が顕著な状態です。マスコミによる3K職場という風評被害も大きな要因となっています。国でも様々な施策を講じており、2月には社会保障審議会福祉部会福祉人材確保専門委員会で2025年に向けた介護人材の確保報告書が示されました。しかしながら、新規に開設する施設では職員確保ができずフルオープンできない施設が散見されています。当法人は現職員のキャリアアップを目的とした事業拡大のため、4年前に船橋市のプロポーザルに応募し大規模な施設整備を行いました。中期的に人材確保及び育成に努めたことで現時点では問題ない状況ではあります。しかし、人材確保は業界における最重要課題であり、且つ法人固有としての対策は絶対不可欠であります。

 

Q3会社全体で取り組むにあたって、新入社員までに理念や価値観をどう教育してきたのでしょうか?

A.福祉サービスは「人に対して、人が行う専門的サービス」であり、担い手である職員個々の資質能力がそのままサービスの質に結びつくことになります。よって、学問的あるいは体系的に整理された専門性の高いスキルが必要となってきます。また、援助者としての倫理観や援助に対する考え方、援助に必要な価値観や態度の熟成が前提と捉えています。報告会でも申し上げたように、理念に基づいた価値観の意義を体験的に理解し、行動化を促す施策が必要と判断の上、価値規範、行動規範を示したマニュアル「サービス・コンセプト・マニュアル」と、行動規範を前提とし、業務を可視化できる標準を明確にした「手順書」を整備し、基本的なことを教えるための教科書としてOJTを通して指導しています。法人独自のルールを守ることは、組織の一員として自立するための第一歩であり、直属の上司のみではなく、メンター制度やエルダー制度を活用した育成をしています。はじめは標準化によって型にはめるから一人でできるようになる、そして人に教える(暗黙知・経験知から形式知・知識知)のサイクルを稼働させています。但し、成果を達成するために管理すべき重要な指標は何かの探究は今後の課題と認識しています。

 

Q4自主性を持った社員の育成方法にどんな工夫をされていますか?

A.職員の士気を高めるためには、権限付与の枠の中で、自主的に判断して業務を遂行するのを支援する必要があり、福祉サービスは無形性や生産と消費の不可分性などを特徴として示されているように、サービス提供課程で判断しなくてはならないことも多々あると考えます。しかしながら、どのような職員に責任を委譲すべきか、どの程度の管理レベルまで責任を持たせることができるのかを明確する必要があり、キャリアパスによって示しています。評価制度を用いて昇格の有無もキャリアパスに準じて判断されます。ただ、意思決定権や責任を単に委譲する(delegation)ではなく、自立を促しそれを支援する(empowerment)であり、権限付与の枠の中で自主的に判断して業務を遂行するのを支援するためには、組織の上下関係の秩序維持、つまり上司との関係性を保つ環境整備は必要であります。

 

Q5成果や目標を達成する為の育成の仕組みなど聞けたが、人間性を高める取り組みなどどんなことをされているでしょうか?

A. 一点目が職場研修のあり方であり、大きく分けると「職能分化」と「階層分化」による研修体系が必要で、キャリアに応じた資質と能力の育成は必須と考えています。状況が診断できる感受性や自分のスタイルを変更できる柔軟性など、多岐にわたる人間関係の調整が求められる実践現場であります。そもそもソーシャルワークは人間関係における問題解決を図り人々のエンパワーメントと解放を促していく実践であるだけに、人間としての成長は欠かせない業務であります。ご質問にあるように人間性を高めるため、また、キャリアに要する能力を高めることを目的として、つまりリーダーシップ、後輩を指導する力を階層分化の研修OFF-JTの参加を、目標管理制度で上司との面接を通し、職員個別に必要とする能力、知識習得方法、職場フィードバック方法を職員とともに明確化させて参加を促しています。重視しているのは、知識取得を深化させるためアウトプットの実践であります。平成26年度の法人全体職員のOFF-JT参加状況は100項目以上の研修に参加しています。概ね2日程度、長期であれば5日程度、通信課程は1年以上及びスクリーング1週間程度の日数を要します。

二点目は、実践の場を通しての上司からの指導、または定期的な上司等の面接を通して課題抽出を行い個別の指導につなげています。職員の育成は、専門職であるだけにスペシャリストは当然ですが、プロフェッショナルの働き方であり、自律的に仕事を回し高い目線で自己完結できなければならない、自分の専門性だけからの判断だけではなくそもそも何をするのかというWHATから発想し主体的に顧客価値を生みし出せる、自分なりの職業倫理をもち厳しく自己管理できるなど、そのような職員の育成を目指しています。

 

Q6福祉の仕事は終わりが内容(ないよう?)に思う。会社と私生活の切り替えなど工夫されている点があれば教えてほしい。

A.福祉の現場は確かに24時間、365日稼働しているところです。よって、シフトにより仕事の時間管理がなされています。しかしながら管理者や医療従事者は利用者の急変などの事態では、休日や夜中であろうとも連絡が入ってきます。できる限り日中に対応できるよう利用者の体調管理は欠かせないと思われます。どのような仕事でも同じでオンとオフを切り替えられるような計画性のある管理は必要となってきます。工夫ということであれば、休暇を依頼できないという人間関係でない職場環境を整えることや、いつも仕事のことが気にならないようなタスク管理も重要と考えています。仕事に慣れてくれば自己管理も可能となり、切り替えもできてきています。但し、次世代育成支援対策推進法に基づく事業所と認定されている等の成果はあるものの、審査の際には、ワークライフバランスの視点においても職員満足度調査の分析が不十分、課題を発見したり、活用するための仕組みの検討が必要と提言されていますので、女性の多い職場である特徴の側面からも課題を抽出し、改善にむけた取り組みをすべきと認識しています。

 

Q7具体的に組織内の経営品質活動の事例はどんなものですか、それとも現場では経営品質活動とは言わず、別な仕方で顧客価値を作り、社員満足を上げる活動を実施されていて、それを経営品質のフレームワークでまとめられたのですか?

又現場での展開方法やそこで発生した問題や解決した事例など教えてほしい。

A.報告会で報告したとおり、当初は社会福祉法人の業界団体において、会員法人向けのJQA 導入研修はじめ研修会や勉強会を開催、経営品質活動向上委員会が設置されたことにより、経営品質の理解を深めることを目的として、当法人からも数名委員として参加して3年程度委員会活動を通して、継続的な経営革新に取り組む重要性について学んできました。その後、法人からは4名のセルフアセッサを養成、さらに審査員3名を養成し、法人内で定期的に中間管理職が一同に会し、セルフアセスメント基準による認識、カテゴリーによる重点課題の分類という展開の取り組みを行ってきました。課題認識としては、福祉サービスの特徴から成果指標の設定の難しさを改めて認識したものの、サービスの可視化を図り、福祉サービスの本質を全員で理解することにより、妥当性のある管理指標と成果指標を探究することに着手しております。

 

Q8「能力開発職場研修体制」とはどんなものですか?

Q5にまとめて記載しております。ご参照下さい。

 

Q9SDSについて、どのように自主的に自己啓発を促していますか?

A.SDS(Self Development System)は、職員の職場内外での自主的な自己啓発活動を職場として認知し、経済的・時間的な援助や施設の提供などを行うものと位置づけられています。目標管理制度等を通して直属の上司との面接により、資格取得や進学、より高い専門的な知識の習得など、職員自身がどのようなことをできるようになりたいか、自分は何をすることに価値を感じるのかなどを確認し合い、自らの想いをしっかりと示してくる傾向はありますが、自己期待のみならず他者期待の擦り合わせを行っています。その上で法人が必要性を認めた職員の自己啓発活動に対して、経済的、時間的、物理的な支援を行っています。

 

Q10国家資格者の育成や専門職の配置は、報酬加算や品質向上に直結し、それが基になって模倣困難なサービスが実践されていると思います。

①他の法人と異なる独自の能力、提供価値は上記以外にはなんでしょうか?

A.介護現場においては無資格者でも働くことはできます。最も重視すべきは、介護・福祉の倫理、哲学が基礎となり、必要な知識、技術の習得につなげることは福祉サービスの基本構造と認識しております。資格取得は手段ではありますが、決して短期間ではできず、中長期的での職員採用や職員教育、また、組織文化の醸成などが必要となります。是非他法人の対策と比較して頂ければと思います。加えて、介護報酬の加算要件をどのように設定されたのか、つまり成果(outcome)をどのように評価するのかは、医療サービスは、医療提供後の患者の状態や満足感を5年後の患者の生存率や、患者満足調査などで測る「結果」面がありますが、福祉サービスでは方法的には困難が伴うとされており、つぎのようなことが言われておりました。・病院における医療の質は死亡率や合併症率などの項目が「成果」の項目として考えられる。福祉サービスは社会的・文化的価値観の違いや個人の人生観や思想信条の相違に左右される。・臨床的なデーターに偏重ではなく、多面的な側面を有する福祉サービスの一面しか捉えていないのではとの指摘がある。・高齢者は身体・精神機能の悪化、改善を繰り返すことが多く、評価時点の設定が困難。・事業所ではなく、家族や本人の努力による成果があり、事業所のサービスの質を反映しているとは限らない。・自立度などの指標が改善したとしても提供される福祉サービスのなかのどのサービスが効果的であったかの判断が困難であるなどでした。よって、加算要件は専門職の配置を行い、定めら事項を実施するというような客観的な視点で定められており、より質の高い福祉サービスを提供するためにはまずは整えることが必要と捉えています。

さて、ご質問にあるそれ以外の他法人と異なる独自の能力、提供価値とのご質問に対しては、さらに専門的な領域に対応すべき県単位での認知症介護指導者や介護支援専門員指導者、医行為、権利擁護の指導者などの育成を図り、法人内のみではなく他法人の職員や地域住民への研修に対応していることや、地域の歯科医師会や歯科衛生士会の協力を得て口腔ケアの向上を図る、医療機関からセラピストの派遣を依頼して機能回復訓練を適切な実施につなぐ、他法人である在宅療養支援診療所の誘致を行い看取り体制の構築など、専門性を求められている領域でより質の高いサービスの提供を目指しています。加えて、一時的な結果のパフォーマンスではなく、サービスの質的向上を目的としたシステムの構築に努めることが重要となり、各業務プロセスの有効性および効率性を判定すること、生命に係る介護事故や苦情などの不適合に対しての是正処置を実施し、不適合の原因となる問題を解決すること及び不適合を予防する体制を、10年程度かけて組織運営管理の基本ベースシステムとして定着させてきました。組織のもつパフォーマンスの継続的改善につないでいるのも独自の提供価値と捉えています。

一方、生活の場であることを踏まえて「アメニティ」の視点、環境整備や住み心地のよさは欠かせないことであります。私どもの法人のサービスコンセプトの一つにANIMATIONを「利用者は毎日の生活を活気づけられ、毎日の生活を楽しみ、日々の生活に納得し、楽しいお付き合いや感動を味わう権利を持っております。私たちは、利用者の活気づけをケアの中心として考えております。」と設定しています。過去からの利用者個々を理解し、納得して頂けるレベルのメニーを揃えること、また地域社会の接点を創り出すことも重要な視点と捉えています。但し、全ての項目で共通している「既存の評価基準が曖昧となっている」と審査の際に指摘されたことについては、それらの見直しを行っているのが現状であります。

②ご利用者様やご家族の満足度を計る方法はどのようなものですか?

A.定期的にアンケートの実施、そのアンケートにはサービスに関するものだけではなく、嗜好調査なども実施しています。但し、施設は在宅サービスと異なり利用者ご本人は認知症で意思疎通が図れない方も多々いらっしゃることから、ご家族によるアンケートが主となってきます。また、家族会などの開催により直接ご意見を伺うことも行っています。結果として満足しているとの回答が多いのも事実であり、顧客のニーズを探る、顧客の立場を起点とするという意識構造を変えたアンケートのあり方を模索しています。その一つとして、頻繁に面接に来られないご家族に対して「ご様子シート」を作成してご家族の意見を拝聴しています。担当者との繋がりも強化でき、要望を伺えるきっかけともなっています。

また法人では、顧客は地域住民と捉えており、高齢者のみならず分野横断的な支援ができる職員育成を行っています。そのためにも地域へのアンケートを実施し、地域ニーズの発掘、法人は地域でどのような存在と捉えられているのか、どのような要望があるのか、本年度は関係機関を通して実施する予定としています。

 

Q11資格取得に多くの時間やコストかけている様ですが、組織マネジメントについての教育についてご苦労話などあればお聞かせください。

A.法人経営管理に要する構成要素全般領域についての教育は必須であります。経営層(EM)、地域施設や事業所の管理者(MM)のみならず、プレイヤーでありマネジャーであるブレイニングマネジャー(PM)層においても、責任領域における組織化、部下の育成や動機付け、問題解決力、業務の評価など求められる多岐なマネジメント能力があります。福祉サービス提供時における実践ではPMは組織の要となることから、平成25年からコンサルも導入し強化を図ったものの、組織の要となるPMの格差は是正どころか拡大する傾向となりました。資質向上につながらない要因として、一つはPM自身のヒューマンスキルの向上ではないだろうかとの判断、それについては、26年度期首にパーソナル診断を行い、個別面接の上強化すべき事項を明らかにして研修につなげました。もう一つは上司である管理者の指導力も影響されていると思われます。つまり、経営理念に沿った共通の判断基準が異なると、コミュニケーションがスムーズに行われず、組織に生じた問題をどのように解決していくかが決定できなくなってしまうため、管理者の指導も同時に実施していくことになりました。気付いて変わることのできない職員もいます。様々な試みを行いながら組織を整えていくことは、今後も続いていくことと思います。

 

                                                                                                             以上

 

 

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